Generációváltásnál sok szó esik arról, hogy az utód felkészült-e a vezetésre. Van-e elég tapasztalata, elfogadja-e a szervezet, képes lesz-e önálló döntéseket hozni. Én egyre fontosabbnak tartok egy másik kérdést is: mire készítjük fel valójában?
Mert az utód nem egyszerűen egy vezetői pozíciót vesz át. Egy olyan vállalat irányítása kerül hozzá, amelynek közben alkalmazkodnia kell az AI térnyeréséhez, a változó ellátási láncokhoz, az új transzparencia- és fenntarthatósági elvárásokhoz, valamint egy jóval gyorsabban változó és nehezebben kiszámítható üzleti környezethez.
És mindezt úgy kell megoldania, hogy közben még a saját vezetői legitimitását is fel kell építenie.
Az utód egyik legnehezebb helyzete: változtatnia kell azon, amit még bizonyítania is kell, hogy képes vezetni
Szervezetpszichológusként szerintem itt van a generációváltás egyik kevésbé látható konfliktusa.
Az alapító számára a vállalat jelenlegi működése egy sikeres életmű része. A régi vezetők ebben a rendszerben tanultak meg dolgozni, ebben alakultak ki a kapcsolatok, a döntési utak és a megszokott szerepek. Az utód viszont könnyen szembesülhet azzal, hogy bizonyos területeken éppen ezen kell változtatnia.
Lehet, hogy több adatra van szüksége a döntésekhez. Digitalizálnia kell folyamatokat. Új technológiát kell bevezetnie. Más felelősségi köröket kell kialakítania, vagy nagyobb átláthatóságot kell teremtenie.
Ezek önmagukban is nehéz változások. Családi vállalkozásban azonban van még egy rétegük: hogyan változtatok úgy, hogy azt ne az előző generáció munkájának kritikájaként élje meg a család és a szervezet?
A vezetői cím még nem ad vezetői legitimitást
Ezt a helyzetet tovább nehezíti, hogy a családi utód formális hatalma és szervezeti elfogadottsága nem feltétlenül egyszerre érkezik meg.
Lehet valaki ügyvezető egyik napról a másikra. Attól még egy húsz éve ott dolgozó középvezető szemében nem lesz automatikusan hiteles vezető.
Az utódnak tehát egyszerre kell bizonyítania és változtatnia. Ha túl óvatos, könnyen azt mondják róla, hogy nincs saját elképzelése. Ha gyorsan hozzányúl a működéshez, megkaphatja, hogy nincs még elég tapasztalata hozzá.
Ez az a helyzet, amelyben könnyen megjelenhet a bizonytalanság, az imposztorérzés és a folyamatos megfelelési kényszer is. Különösen akkor, ha az alapító ugyan formálisan hátralépett, de minden fontosabb változtatásnál továbbra is ő mondja ki az utolsó szót.
És ott van a családi hűség
Talán ez az egyik legnehezebb része az egész folyamatnak.
Egy kívülről érkező vezető mondhatja azt, hogy ez a struktúra már nem működik jól, ezt a folyamatot át kell alakítani, ezen a területen más emberekre vagy más kompetenciákra van szükség.
A családi utód ugyanezekkel a mondatokkal könnyen személyes területre lép.
Pedig attól, hogy egy működésen változtatni kell, még nem következik, hogy az alapító korábban rosszul csinálta. Egy vállalatnak éppen azért kell változnia, mert változik körülötte a piac, a technológia és az ügyfelek elvárása.
Az utód feladata nem az alapító vezetésének lemásolása. Azt kell továbbvinnie, ami érték, és képesnek kell lennie megváltoztatni azt, ami már nem szolgálja a vállalat következő időszakát.
Ehhez azonban valódi felhatalmazás kell
Az utódlási folyamatokban szerintem túl sok figyelmet kap az, hogy mikor történik meg a formális átadás, és túl kevés az, hogy mi történik utána a döntési térrel.
Megkapja-e az utód a lehetőséget arra, hogy valóban átalakítsa a működést? Hozhat-e olyan döntéseket, amelyeket az alapító másképp hozna meg? Elfogadja-e a régi vezetői kör, hogy mostantól nem minden kérdésben az alapítóhoz kell visszamenni?
Ha ezekre nincs egyértelmű válasz, akkor könnyen előáll az a helyzet, amelyet sok cégnél látok: az utód megkapja a felelősséget a jövőért, miközben a múlt rendszerének jelentős részét nem változtathatja meg.
Ez hosszú távon nemcsak üzleti probléma. Komoly vezetői és pszichológiai teher is.
Az utódlásnál ezért nemcsak az utódot készíteném fel
Érdemes magát a szervezetet is végignézni még az átadás előtt. Hol túlzottan alapítófüggő a működés? Milyen változtatásokat halogatunk? Mely területeken lesz szükség új kompetenciákra, technológiára vagy más döntési rendszerre? És mit hagyunk tudatosan az utódra?
Számomra ez az utódlás egyik legfontosabb, mégis gyakran háttérbe szoruló kérdése.
Mert az alapító nemcsak egy vállalatot hagy a következő generációra. Azt is örökül hagyja, hogy az utód mekkora szabadsággal alakíthatja tovább.
És talán ezt érdemes még az átadás előtt tisztázni: valóban azt szeretnénk, hogy a következő generáció vezesse a céget, vagy azt, hogy továbbra is a mi rendszerünk szerint vezesse?