Az utódlásnál sokszor azt nézzük, mióta dolgozik az utód a családi vállalkozásban. Öt éve? Tíz éve? Végigjárta a különböző területeket? Ismeri az ügyfeleket, a kollégákat, a működést?
Ezek természetesen fontos dolgok, de szerintem önmagukban egyik sem válaszolja meg a legfontosabb kérdést: készen áll-e arra, hogy valóban ő vezesse a céget?
Valaki lehet kiváló szakember a családi vállalkozásban, pontosan ismerheti annak működését, lehet jó kapcsolata a munkatársakkal, és közben mégsem biztos, hogy felkészült arra a helyzetre, amikor már neki kell meghoznia azokat a döntéseket, amelyek mögött korábban ott állt az alapító. Generációváltásnál ezt azért is különösen nehéz megítélni, mert a családi kapcsolat könnyen összekeveredik a vezetői értékeléssel.
A cég ismerete még nem vezetői felkészültség
Egy szülő nagyon sok mindent tud a gyermekéről. Ismeri a személyiségét, tudja, mennyire kitartó, megbízható vagy felelősségteljes. Azt viszont már sokkal nehezebb objektíven megítélnie, hogyan fog működni akkor, amikor harminc ember vár tőle döntést, egy régi vezető nyíltan vitatja az álláspontját, egy fontos ügyfél azonnali választ kér, és közben az adott döntésnek komoly pénzügyi következménye is van.
Ezekben a helyzetekben már nem családtagként, hanem vezetőként kell működni.
Találkoztam olyan utóddal, aki gyerekkora óta gyakorlatilag a vállalatban nőtt fel. Ismerte az ügyfelek jelentős részét, pontosan tudta, hogyan működik a cég, értette a történetét, és a munkatársakat is régóta ismerte. Mégsem volt valódi vezetői tapasztalata. Amikor komolyabb konfliktus alakult ki két vezető között, automatikusan az édesapjához fordult. Nagyobb pénzügyi döntés előtt megvárta az alapító véleményét, és ha egy régi munkatárssal kellett volna nehezebb beszélgetést lefolytatnia, inkább halasztotta.
Formálisan egyre több felelősséget kapott, de a döntési biztonsága továbbra is az alapítótól függött.
Szerintem ez az egyik legfontosabb különbség. Az utód felkészültségét nem az mutatja meg igazán, hogy mennyit tud a vállalatról, hanem az, hogy mit kezd ezzel a tudással akkor, amikor már nincs mellette valaki, aki helyette viseli a döntés végső felelősségét.
Mi történik, amikor nincs egyértelműen jó döntés?
Vezetőként rengeteg olyan helyzettel találkozunk, amelyben nincs tankönyvi megoldás. Két rossz lehetőség közül kell választani, hiányos információból kell dönteni, valakinek nemet kell mondani, vagy éppen egy régóta működő gyakorlatot kell megváltoztatni úgy, hogy annak várhatóan sok ellenzője lesz.
Ilyenkor kezd igazán látszani a vezetői érettség.
Nem abban, hogy az utód mindig jól dönt-e. Ilyen vezető nincs. Sokkal inkább abban, hogy képes-e döntést hozni, vállalja-e annak következményét, és tud-e korrigálni, ha később kiderül, hogy nem a jó irányt választotta.
Ha minden nehéz döntés előtt az alapító jóváhagyására van szüksége, akkor valójában még nem történt meg a vezetői átadás.
A pozíciót meg lehet kapni, a vezetői legitimitást nem
Családi vállalkozásokban különösen érzékeny kérdés az elfogadottság. Az utód sokszor olyan embereket kezd vezetni, akik húsz-harminc éve dolgoznak a cégnél. Lehet közöttük olyan vezető, aki már akkor ott volt, amikor ő még iskolába járt.
A vezetői pozíciót át lehet adni. A szervezeten belüli hitelességet azonban nem. Azt fel kell építeni.
Ehhez pedig időnként konfliktust is vállalni kell. Nem erőből és nem agresszívan, hanem úgy, hogy az új vezető képes legyen világosan megfogalmazni, mit vár el, hol vannak a határok, milyen működést fogad el és milyet nem.
Ha egy utód kizárólag azért tart fenn rosszul működő helyzeteket, mert nem akar konfliktusba kerülni az alapító régi embereivel, az hosszabb távon a saját vezetői pozícióját gyengíti.
Nem kell úgy vezetnie, mint az alapítónak
Egy családi vállalkozás következő generációja hosszú éveken keresztül ugyanazt a vezetői modellt látja maga előtt: ahogyan az alapító dönt, tárgyal, konfliktust kezel, kommunikál vagy problémát old meg.
Nagyon könnyű ebből arra következtetni, hogy akkor lehet sikeres, ha ugyanezt megtanulja. Pedig lehet, hogy éppen más működésre van szükség.
Egy harminc évvel ezelőtt alapított vállalkozás következő fejlődési szakasza már másfajta vezetést kívánhat. Több delegálást, formalizáltabb folyamatokat, más vezetői struktúrát, eltérő kommunikációt vagy más döntési rendszert.
Az utód feladata ezért szerintem nem az, hogy megtanuljon úgy vezetni, mint az alapító. Sokkal inkább az, hogy megtalálja, ő hogyan tudja jól vezetni ugyanazt a vállalatot.
Feladatot átadni nem ugyanaz, mint felelősséget átadni
A generációváltás során gyakran fokozatosan adjuk át a feladatokat. Ez jó megközelítés, de a feladat átadása önmagában még nem jelent valódi felelősségátadást.
Lehet valaki értékesítési vezető úgy, hogy a legfontosabb ügyfélről továbbra is az alapító dönt. Lehet pénzügyi felelőssége, miközben egy bizonyos összeg fölött mindenhez engedélyt kell kérnie. És lehet ügyvezetői titulusa úgy, hogy a kollégák pontosan tudják: egy komolyabb kérdéssel érdemesebb közvetlenül az alapítóhoz fordulni.
Ilyen helyzetben nehéz megítélni, hogy az utód valóban készen áll-e, mert valójában még soha nem kapott olyan területet, ahol az eredmény és a következmény is egyértelműen az övé volt.
Éppen ezért én már az átadás előtt valódi vezetői helyzeteket teremtenék. Kapjon olyan üzleti területet, amelynek az eredményéért ténylegesen ő felel. Vigyen végig egy nehéz szervezeti változást, tárgyaljon önállóan fontos ügyféllel, kezeljen vezetői konfliktust, és hozzon meg olyan döntést is, amellyel az alapító nem feltétlenül ért egyet.
Utána pedig ne azt nézzük, hogy minden döntése tökéletes volt-e. Sokkal fontosabb, hogyan gondolkodott, hogyan vállalta a felelősséget, mit kezdett a következményekkel, és mit tanult a helyzetből.
Nem csak az utódnak kell készen állnia
Van azonban még egy kérdés, amelyet szerintem hajlamosak vagyunk kihagyni. Amikor arról beszélünk, készen áll-e az utód, szinte mindig őt vizsgáljuk.
Sokkal ritkábban kérdezzük meg: készen áll-e az alapító arra, hogy valóban hagyja is vezetni?
Lehet egy kompetens, motivált és felkészült utódunk. Ha azonban minden fontosabb döntését felülírják, minden hibáját azonnal korrigálják, és a szervezet továbbra is azt látja, hogy az alapító szava az utolsó, akkor soha nem fog kiderülni, mire lenne képes valódi vezetőként.
A generációváltás ezért kétoldalú folyamat. Az egyik félnek meg kell tanulnia átvenni a vezetést, a másiknak pedig átadni azt. Egyik sem feltétlenül könnyebb a másiknál.
Szerintem nincs egyetlen pillanat, amikor valaki pénteken még nem áll készen, hétfőn pedig már igen. A vezetői felkészültség folyamat. Talán nem is az a legfontosabb kérdés, hogy az utód minden választ tud-e, hanem az, hogy képes-e akkor is vezetni, amikor az alapító már nem adja meg neki a választ.
Amikor már nem elég családon belül keresni a választ
Egy generációváltásnál ritkán csak az a kérdés, hogy az utód alkalmas-e. Ugyanúgy számít az alapító átadási készsége, a döntési jogok tisztasága, a vezetői csapat működése, a kulcsemberek helyzete és az is, hogy maga a szervezet mennyire készült fel egy új vezetői rendszerre.
Ezeket a kérdéseket családon belül sokszor nehéz objektíven szétválasztani. Nem azért, mert valaki rosszul látja a helyzetet, hanem mert évtizedes üzleti és családi szerepek, elvárások és kimondatlan működések rakódnak egymásra.
A generációváltással végzett munkámban pontosan ezeknek a helyzeteknek a feltárásával és rendezésével foglalkozom. Az utód vezetői felkészültségétől kezdve az alapító szerepének átalakításán, a döntési és felelősségi körök tisztázásán, a vezetői csapat felkészítésén át egészen addig, hogy az átadás a gyakorlatban is működőképes legyen. Nem egyetlen szereplőt vizsgálunk, hanem azt a teljes rendszert, amelynek az alapító távozása után is stabilan kell működnie.
Ha az Önök családi vállalkozásában már napirenden van az utódlás, de nem egyértelmű, hogy az utód valóban készen áll-e, az alapító mikor és hogyan tud hátrébb lépni, vagy milyen lépések szükségesek ahhoz, hogy az átadás ne csak papíron történjen meg, érdemes még a döntések előtt áttekinteni a teljes helyzetet. Ebben személyesen tudok segíteni, és a kezdeti helyzetfelméréstől a vezetői és szervezeti átadás kialakításáig végig tudom kísérni a folyamatot.
Mert a sikeres generációváltás szerintem nem ott kezdődik, amikor valaki megkapja az ügyvezetői címet, hanem jóval korábban, amikor elkezdjük tudatosan felépíteni azt a vezetőt és azt a szervezetet, amely az alapító nélkül is képes jól működni.