Mi történik, amikor egy vezető fontosabbnak tartja a saját igazát, mint a szervezet jövőjét?
Szervezetfejlesztőként húsz év alatt sokféle vezetői helyzettel találkoztam. Voltak rossz döntések, elhibázott kinevezések, széteső csapatok és sikeres újrakezdések. De van egy visszatérő jelenség, ami különösen foglalkoztat: amikor egy szervezet látványosan veszít az értékéből, miközben a vezetése következetesen másokban keresi a hibát.
Hadd hozzak egy történetet. A részleteket szándékosan megváltoztattam, mert nem a szereplők, hanem a mögöttük húzódó vezetői dilemmák az érdekesek.
Amikor a vezető távozik, de az öröksége marad
Adott egy vállalat, amelyet egy vezető hosszú éveken keresztül épített. Nem egyszerűen működtette, hanem csapatot formált, ügyfélkapcsolatokat alakított ki, szakmai tudást halmozott fel, és létrehozott egy sajátos szervezeti kultúrát.
Aztán elérkezett a váltás ideje.
Az új vezető más szemlélettel érkezett. Más prioritásokkal, más vezetési eszközökkel, és láthatóan más elképzelésekkel arról, hogyan kell embereket irányítani. Önmagában ezzel semmi baj nincs. Egy új vezetőnek nem kell az elődje másolatának lennie.
A probléma akkor kezdődik, amikor a változásból nem fejlődés, hanem fokozatos leépülés lesz.
A tapasztalt munkatársak lassan távozni kezdenek. A korábban jól működő együttműködés helyét bizalmatlanság veszi át. Egyre több az ellenőrzés, egyre kevesebb az önállóság. A teljesítmény romlik, a fluktuáció nő, a szervezet pedig fokozatosan elveszíti azt a tudást és kapcsolati tőkét, amelyre korábban a sikere épült.
A tulajdonosi kör mindezt látja. Mégsem történik érdemi beavatkozás.
Talán mert a veszteség még kezelhető. Talán mert egy vezetőcsere kellemetlen lenne. Vagy mert egyszerűbb megmagyarázni a romló eredményeket, mint beismerni egy rossz kinevezést.
És itt már felmerül az első komoly kérdés: Meddig tart egy vezető felelőssége, és hol kezdődik azoké, akik a teljesítményét értékelik, mégis változatlanul a helyén tartják?
Amikor a tudás és a bizalom máshol talál új otthonra
A történet azonban itt nem ér véget. A korábban távozó szakemberek egy része évekkel később új lehetőséget talál. Más szervezeti környezetben, más feltételek között, de ismét együtt kezdenek dolgozni. Köztük olyanok is, akik korábbi vezetőjükkel újra megtalálják a közös szakmai hangot.
És érdekes dolog történik. A korábban széteső együttműködés újra működni kezd. Visszatér a kezdeményezőkészség, az egymás iránti bizalom, az eredményesség.
Ugyanazok az emberek, akik az egyik szervezetben már problémának számítottak, egy másik környezetben ismét értéket teremtenek.
Vajon az emberek változtak meg, vagy a vezetői környezet?
Persze a történetnek van egy másik olvasata is.
A korábbi szervezet szemszögéből mindez könnyen tűnhet árulásnak. Hiszen tapasztalt munkatársak távoztak, velük együtt tudás, kapcsolatok és üzleti lehetőségek kerültek máshová.
De vajon meddig tart a lojalitás? És kihez kötődik valójában?
A munkáltatóhoz, amely éveken át biztosította a megélhetést és a fejlődést? A vezetőhöz, aki bizalmat adott, tanított és lehetőséget teremtett? Vagy elsősorban ahhoz a szakmai és emberi közeghez, amelyben valaki jól tud teljesíteni? Szerintem erre nincs egyetlen, mindenkire érvényes válasz.
Ahogyan arra sem, hogy hol húzódik a határ egy korábbi csapat természetes újraszerveződése és a tudatos üzleti érdeksérelem között.
Mert az is igaz, hogy a vezetői bizalom nem jogosít fel senkit arra, hogy a korábbi munkáltató üzleti titkait vagy védett érdekeit figyelmen kívül hagyja. A szakmai szabadság és az üzleti tisztesség nem egymást kizáró fogalmak.
A legnagyobb veszteség néha nem is a távozó munkatárs, hanem az elmaradó önvizsgálat.
Amikor egy vezető minden távozás mögött hálátlanságot, személyes sértettséget vagy külső befolyást lát, akkor éppen attól fosztja meg magát, amire a legnagyobb szüksége lenne: a valósággal való szembenézéstől.
Pedig a fluktuáció sokszor többet mond egy szervezet vezetési kultúrájáról, mint bármelyik elégedettségi felmérés. Természetesen nem minden távozás vezetői kudarc. Az emberek élethelyzete, ambíciói és lehetőségei változnak. De, amikor sorozatosan a legjobb szakemberek mennek el, romlik a teljesítmény, és közben mindenért más a hibás, ott már nehéz puszta véletlenről beszélni.
A vezetői alkalmatlanság egyik legveszélyesebb formája nem a hozzá nem értés, hanem az önreflexió hiánya. Mert a szakmai hiányosság fejleszthető. A rossz döntés korrigálható. A hibás stratégia újragondolható.
De mit lehet kezdeni azzal a vezetővel, aki szerint mindig mindenki más a probléma?
És akkor jöjjön a valódi vezetői dilemma!
Három kérdés, amelyekre szerintem nem lehet egyetlen mondattal válaszolni:
👉 Ki viseli a nagyobb felelősséget? A vezető, aki elveszíti az embereit és a szervezet teljesítőképességét, vagy a tulajdonos, aki ezt éveken keresztül következmények nélkül hagyja?
👉 Kinek jár a lojalitás? A szervezetnek, amely alkalmaz, a vezetőnek, aki felépít és fejleszt, vagy annak a szakmai közösségnek, amelyben valódi értéket tudunk teremteni?
👉 Hol kezdődik a tisztességtelen verseny? Ha korábbi kollégák újra együtt dolgoznak, az természetes szakmai kapcsolódás, vagy egy ponton már tudatos üzleti érdeksérelem? És ki húzza meg ezt a határt?
Húsz év szervezetfejlesztői tapasztalatából számomra egy dolog egyre világosabb:
Az emberek nem kizárólag a fizetésükért maradnak, és nem kizárólag a pénz miatt mennek el. A bizalom, a vezetői hitelesség és a szakmai megbecsülés olyan szervezeti tőke, amelynek értékét gyakran csak akkor ismerik fel, amikor már elveszett. És van még valami. Egy vezetőnek joga van hibázni. Ahhoz viszont nincs erkölcsi felhatalmazása, hogy a saját hibáinak árát tartósan másokkal fizettesse meg.
Kíváncsi vagyok, ti hogyan látjátok.
Ebben a történetben ki a felelős, ki a vesztes, és egyáltalán: kinek van igaza?