Nemrég egy sikeres cégvezetővel beszélgettem, aki egy ponton azt mondta: „Ami eddig működött, most mintha már kevés lenne.”
A cége közben nem volt bajban. Növekedett, volt piaca, voltak jó szakemberei, és kívülről nézve kifejezetten sikeresnek tűnt. Mégis egyre több döntés futott vissza hozzá, a vezetői csapat nem vállalt akkora felelősséget, amekkorát ő szeretett volna, ő pedig egyre több időt töltött olyan kérdésekkel, amelyekkel néhány évvel korábban még természetes volt foglalkoznia.
Nem a tudása fogyott el. A cég nőtt túl azon a vezetői működésen, amely korábban sikeressé tette.
Ez az a pont, ahol sok vezető még gyorsítani próbál. Többet dolgozik, szorosabban kontrollál, újabb döntéseket vesz magához. Pedig valójában valami egészen másra lenne szüksége: újra tanulóvá válni.
A siker egyik veszélye, hogy megerősít abban, amit már tudunk
Pályakezdőként természetes, hogy kérdezünk. Figyeljük a nálunk tapasztaltabbakat, visszajelzést kérünk, próbálkozunk, hibázunk és korrigálunk. Minél sikeresebb lesz azonban valaki vezetőként, annál könnyebben fordul meg ez a helyzet.
Már tőle várják a válaszokat.
Egy idő után pedig a tapasztalat, amely addig az egyik legnagyobb erőssége volt, észrevétlenül vakfolttá válhat. Ha egy működés tíz éven keresztül eredményes volt, nagyon nehéz felismerni, hogy a tizenegyedik évben már éppen ez akadályozza a továbblépést.
Ehhez társul maga a vezetői szerep is. Egy ügyvezetőtől, tulajdonostól vagy felsővezetőtől határozottságot vár a szervezet. Döntéseket, irányt, biztonságot. Sok vezető ezért idővel saját magának sem engedi meg könnyen azt a mondatot, hogy „erre most nem tudom a választ”.
Minél magasabbra jut valaki a szervezetben, annál kevesebb olyan ember marad körülötte, aki valóban visszajelez neki. Nem azért, mert mindenki egyetért vele, hanem mert egyre nagyobb a tétje annak, ha valaki nem ért egyet.
Így alakul ki a vezetői magány egyik legveszélyesebb formája: amikor sok ember vesz körül, de kevés valódi tükröt kapsz.
Öt jel, hogy vezetőként kinőtted a saját működésedet
A probléma ritkán egyetlen nagy eseménnyel kezdődik. Sokkal gyakoribb, hogy apró jelekből áll össze.
Az első jel, hogy egyre több döntés kerül vissza hozzád. A szervezet papíron delegált, a valóságban azonban nélküled egyre kevesebb dolog mozdul. Ha szabadságra mész, gyűlnek a kérdések. Ha visszatérsz, döntések sora vár.
A második, hogy ugyanazokat a vezetői problémákat oldod meg újra és újra. Beszéltetek már a felelősségvállalásról, együttműködésről, kommunikációról vagy teljesítményről, mégsem változik érdemben semmi. Ilyenkor sokszor már nem az adott ember vagy helyzet a probléma, hanem maga a működési rendszer.
A harmadik, hogy egyre gyakrabban gondolod: „egyszerűbb, ha megcsinálom én”. Rövid távon valóban egyszerűbb. Hosszú távon viszont pontosan ezzel tanítod meg a szervezetnek, hogy végül úgyis nálad landol a felelősség.
A negyedik jel, hogy az embereid fejlődnek, te viszont ugyanazokkal a vezetői reflexekkel dolgozol, mint évekkel korábban. Egy növekvő szervezetben nemcsak a munkatársak szerepe változik. A vezetőé is. Ami húsz embernél erősség volt, száz embernél könnyen szűk keresztmetszetté válhat.
Az ötödik pedig talán a legfontosabb: egyre kevesebben mondanak neked ellent. Ez kellemes állapotnak tűnhet, de vezetőként inkább figyelmeztető jel. Nem biztos, hogy jobb döntéseket hozol. Lehet, hogy egyszerűen olyan rendszer alakult ki körülötted, amelyben már kevesebben vállalják a valódi szakmai konfliktust.
Mit jelent valójában tanuló üzemmódba kapcsolni?
Nem azt, hogy újabb vezetőképzésre jelentkezel, elolvasol három könyvet vagy meghallgatsz néhány podcastot.
A vezetői tanulás magasabb szinten elsősorban nem új információ megszerzését jelenti. Sokkal inkább a saját működésed vizsgálatát.
Miért kerülnek vissza hozzám ezek a döntések? Mit csinálok én, amitől a vezetőim kevésbé vállalnak felelősséget? Melyik korábbi erősségem vált mára korláttá? Milyen döntést hoznék másképp, ha nem a megszokott működésem igazolása lenne a célom? Mit nem mondanak el nekem az embereim?
Ezek kellemetlen kérdések. Éppen ezért értékesek.
A tanuló üzemmód egyik legfontosabb eleme szerintem az is, hogy legyen a vezető mellett valaki, akinek nem érdeke egyetérteni vele.
Egy jó szakmai sparringpartner nem azért ül veled szemben, hogy megerősítse a döntéseidet. Kérdez, visszatükröz, összefüggéseket keres, és adott esetben kimondja azt is, amit a szervezeten belül más már nem mond ki. Nem átveszi tőled a vezetést, hanem segít abban, hogy más perspektívából lásd a saját működésedet és a szervezetedet.
Ehhez azonban kell egy vezető, aki még kíváncsi önmagára.
Nem akkor érdemes segítséget kérni, amikor már baj van
Tanácsadóként gyakran akkor találkozom vezetőkkel, amikor egy probléma már láthatóvá vált: megakadt a növekedés, szétesik a vezetői csapat, kulcsemberek távoznak, konfliktus alakult ki a tulajdonos és a menedzsment között, vagy egyszerűen minden út újra a cégvezetőhöz vezet.
Ilyenkor is lehet változtatni. Csak drágább.
Több időbe, energiába és sok esetben pénzbe kerül kijavítani egy régóta fennálló működési problémát, mint időben felismerni, hogy a szervezet már más vezetést igényel, mint néhány évvel korábban.
Ezért gondolom azt, hogy a tanuló üzemmód valójában nem gyengeség, hanem vezetői érettség.
Annak felismerése, hogy a következő szinthez nem feltétlenül többet kell tudnod abból, amit eddig csináltál. Lehet, hogy valami mást kell megtanulnod.
És néha az első lépés mindössze ennyi: megengedni magadnak, hogy valaki kívülről is ránézzen arra a rendszerre, amelyet belülről már túl jól ismersz.
Minden cég egyszer kinövi a saját vezetési rendszerét. Ott kezdődik a munkám.
Szervezetpszichológusként és vezetői tanácsadóként olyan cégvezetőkkel dolgozom, akik érzik, hogy a vállalatuk eljutott egy olyan pontra, ahol a korábbi vezetői rutinok már nem viszik tovább a szervezetet. Nem kész recepteket adok, és nem kívülről akarom megmondani, hogyan kell vezetni a cégedet. Abban segítek, hogy közösen feltárjuk, hol vált a jelenlegi vezetési rendszer szűk keresztmetszetté, milyen minták tartják fenn ezt az állapotot, és min érdemes változtatni ahhoz, hogy a szervezet ismét képes legyen fejlődni.
Ha olvasás közben több olyan helyzetet is felismertél, amely ma a saját cégedben jelen van, érdemes beszélnünk róla. Egy díjmentes, 30 perces online konzultáció során megnézzük, hol tart most a szervezeted, mi az a vezetői vagy működési kérdés, amely jelenleg leginkább visszatartja, és van-e olyan pont, ahol külső szakmai támogatással érdemes tovább dolgoznunk.
Papp Zoltán
szervezetpszichológus, vezetői és szervezetfejlesztési tanácsadó