Az utódlásról szeretünk folyamatként gondolkodni. Van terv, felkészülési idő és fokozatos felelősségátadás.
A valóságban azonban sok utód egyik napról a másikra kerül olyan helyzetbe, amelyre sem ő, sem a szervezet nem készült fel.
A legutóbbi, generációváltásról szóló írásom alatt érkezett egy kérdés, amely bennem maradt: mi történik akkor, ha nincs jó utódlási terv, vagy egyáltalán nincs terv, a céget és a vele járó felelősséget mégis hirtelen át kell venni?
Erről kevesebbet beszélünk, pedig a gyakorlatban nagyon is valós helyzet. Egy váratlan betegség, családi esemény, konfliktus vagy egyszerűen egy túl sokáig halogatott átadás miatt egyik napról a másikra megváltozhat minden.
Az egyik ügyfelemnél pontosan ez történt. Az alapító egy hétvégi kórházi beutalás után hetekre kiesett. A lánya hétfő reggel úgy ült be az irodájába, hogy addig elsősorban a marketinget vitte. Nem volt átadási dokumentum, nem ismert minden beszállítói megállapodást, és nem vett részt a fontosabb pénzügyi döntésekben.
Csak egy cég volt, amelynek hétfő reggel ugyanúgy tovább kellett működnie.
Az utód pedig ott találta magát egy vezetői székben, amelyre talán készült valamikor csak éppen nem akkor.
Ilyen helyzetben az első ösztön gyakran az, hogy gyorsan bizonyítani kell. Megmutatni a családnak, a régi vezetőknek, a munkatársaknak, az ügyfeleknek és sokszor saját magának is, hogy képes kézben tartani a céget.
Én éppen ezt nem tartom az első feladatnak.
Először nem változtatni kell, hanem stabilizálni
Egy váratlan vezetőváltás önmagában bizonytalanságot teremt a szervezetben.
Az emberek figyelni kezdenek. Ki dönt most? Marad a régi irány? Mi lesz velünk? Lesznek személyi változások? Mit fog csinálni az új vezető?
Ebben a helyzetben egy gyors átszervezés vagy látványos irányváltás könnyen tovább növeli a bizonytalanságot.
Az első időszakban ezért három dolgot választanék szét:
- mit kell mindenáron működésben tartani;
- mi jelent azonnali kockázatot;
- és mi az, ami fontos ugyan, de várhat.
Meglepően sok vezető az első hetekben a harmadik kategóriával kezdi.
Egy családi tulajdonban lévő gyártóvállalatnál az új vezető az első két hétben teljes átszervezési tervet dolgozott ki. Új struktúrát rajzolt, feladatköröket rendezett át, és személyi változtatásokban gondolkodott.
Közben kiderült, hogy az egyik legnagyobb vevővel kötött szerződés hat hét múlva lejár, és senki nem tudta pontosan, ki tárgyal majd az újrakötésről.
A struktúra átrajzolása várhatott volna. A szerződés nem.
Hirtelen utódlásnál az új vezető sokszor úgy kezd el folyamatokat átalakítani és embereket cserélni, hogy még nem tudja pontosan, kinél van egy kritikus ügyfélkapcsolat, melyik kolléga hordoz nehezen pótolható tudást, milyen pénzügyi kötelezettségek érkeznek a következő hónapokban, vagy mely döntések függtek korábban kizárólag az alapítótól.
Egy hirtelen utódlásnál először térképet kell készíteni a cégről, és csak utána útvonalat.
A második kérdés: hol volt valójában az alapító?
Egy szervezeti ábra sok mindent megmutat. Azt viszont ritkán, hogy hogyan működik ténylegesen a vállalat.
Családi cégeknél különösen gyakori, hogy az alapító olyan pontokon is jelen van a működésben, amelyek formálisan nem hozzá tartoznak. Ő hívja fel a legfontosabb ügyfelet. Ő simítja el a konfliktust két vezető között. Bizonyos beszerzéseknél mindenki megvárja a véleményét. Van néhány munkatárs, aki csak neki mond el bizonyos problémákat.
Volt olyan cég, ahol az alapító évek óta személyesen intézte az egyik legnagyobb beszállítóval a fizetési határidők meghosszabbítását. Egy baráti telefonhívással.
Az utód erről csak akkor szerzett tudomást, amikor az első elmaradt szállítmány miatt megkeresték. Ez a működés sehol nem szerepelt a szerződésekben vagy a folyamatleírásokban, mert nem formális megállapodáson, hanem személyes bizalmon alapult.
Ha az alapító hirtelen kiesik a rendszerből, ezek a kapcsolatok és informális döntési utak nem kerülnek automatikusan az utódhoz.
Ilyenkor derül ki, mennyire volt valóban szervezet a szervezet, és mennyire működött egyetlen ember körül.
Ezért az első vezetői diagnózisban nemcsak azt kell megvizsgálni, hogy papíron ki miért felel, hanem azt is, hogy valójában kihez fordulnak az emberek, amikor dönteni kell, problémát kell megoldani vagy kivételt kell tenni.
Nem kell azonnal az alapító helyére állni
Szervezetpszichológiai szempontból ezt különösen fontosnak tartom.
Egy hirtelen utódlásnál könnyen kialakul az az elvárás, hogy az új vezetőnek át kell vennie az elődje teljes szerepét. Ugyanolyan gyorsan kell döntenie, ugyanazokat a kapcsolatokat kell működtetnie, és ugyanúgy kell kezelnie az embereket.
Csakhogy egy harminc év alatt kialakított alapítói szerepet nem lehet néhány hét alatt lemásolni. És szerintem nem is kell.
Az egyik legjobban sikerült átvétel, amelyet közelről láttam, éppen azért működött, mert az utód az első hónap végén nyíltan kimondta a vezetői csapat előtt: bizonyos dolgokat nem fog ugyanúgy csinálni, mint az apja, mert nem is tudná.
Ehelyett három területet – az ügyfélkapcsolatokat, a napi operatív döntéseket és a konfliktuskezelést három ember között osztott szét. Saját magánál a stratégiai irány és a végső döntési felelősség maradt.
Ez sokaknak eleinte gyengeségnek tűnt.
Fél évvel később már azt mondták: ez volt az első jele annak, hogy valóban gondolkodik a cégen, nem csupán utánozni próbálja az elődjét.
Az utód egyik első fontos döntése éppen az lehet, hogy felismeri: mely feladatokat kell valóban neki átvennie, és melyeket kell végre kivennie az első számú vezető szerepéből.
Lehet, hogy ami korábban egyetlen ember fejében és kezében futott össze, azt most három vezető között kell szétosztani. Lehet, hogy bizonyos döntésekhez új rendszer kell. És az is lehet, hogy az alapító működésének egy része egyszerűen nem örökíthető tovább.
Ez nem gyengeség.
Sok esetben ez az első valódi szervezetfejlesztési döntés.
A régi vezetők ilyenkor kulcsszereplővé válnak
Hirtelen utódlásnál a tapasztalt középvezetők jelentősége még nagyobb.
Ők tudják, hogyan működik a cég a folyamatleírásokon túl. Ismerik az ügyfeleket, az előzményeket, a korábbi döntések okait és azokat az érzékeny pontokat, amelyeket egy új vezető még nem feltétlenül lát.
Az utódnak szüksége van rájuk. Itt azonban van egy fontos határ. Támaszkodni a régi vezetőkre nem ugyanaz, mint átadni nekik a vezetést.
Egy általam ismert helyzetben az utód teljesen érthető módon az első hónapokban szinte minden döntést a régóta ott dolgozó operatív vezetőre hagyott, hiszen ő ismerte a részleteket.
Fél év múlva azon kapta magát, hogy a csapat már nem hozzá, hanem közvetlenül az operatív vezetőhöz fordul jóváhagyásért. Formálisan ő vezette a céget, de a tényleges döntési központ máshol alakult ki.
Ennek visszarendezése sokkal nehezebb volt, mint amilyen az elején lett volna a határok tisztázása.
Ezért már az első időszakban egyértelművé kell tenni, hogy kitől milyen tudásra és támogatásra van szükség, ki készíti elő a döntéseket, és végül kinél van a döntési jog és a felelősség.
A legnehezebb talán az, hogy nem szabad mindent egyszerre megoldani
Egy váratlanul pozícióba kerülő utód könnyen úgy érezheti, hogy minden probléma azonnal az ő problémája lett.
Bizonyos értelemben ez igaz. Ettől azonban még nem kell mindegyiket azonnal megoldania.
Az első hónapok egyik legfontosabb vezetői képessége ilyenkor a prioritások megtartása.
Mi veszélyezteti a működést most? Hol van pénzügyi, ügyfél- vagy emberi kockázat? Melyik döntés nem halasztható? És melyik az a probléma, amely húsz éve létezik, ezért valószínűleg még három hetet kibír?
A folyamatos tűzoltás nagyon gyorsan felemészti az új vezetőt. Különösen akkor, ha közben úgy érzi, minden egyes döntésével a saját alkalmasságát kell bizonyítania.
Az egyik utód, akivel dolgoztam, az első három hónapban szó szerint listát vezetett arról, mi az, amit „most azonnal muszáj” megoldani, és mi az, ami csak sürgősnek tűnik.
A lista átnézésekor kiderült, hogy a problémák közel kétharmada már évek óta jelen volt a cégben, csak korábban senki nem beszélt róluk nyíltan az alapítóval.
Ezek még várhattak.
A valódi kockázat két-három konkrét ügyben volt. Az új vezető éppen azért tudott ezekben időben lépni, mert nem merült el az összes többi, hirtelen felszínre került problémában.
Az első időszak sikere nem azon mérhető, hogy az utód hány dolgot változtatott meg.
Sokkal inkább azon, hogy képes volt-e megtartani a szervezet működőképességét, megérteni a valódi helyzetet, és kialakítani azt a döntési teret, amelyből később már vezetni tud.
Ha nincs utódlási terv, az első tervet az utódnak kell elkészítenie
Ideális esetben ezt a munkát jóval korábban elvégezték volna.
De ha ez nem történt meg, nem az a megoldás, hogy néhány hét alatt próbálják bepótolni az elmúlt éveket.
Először stabilizálni kell a működést. Fel kell térképezni a kritikus embereket, döntéseket, ügyfélkapcsolatokat és kockázatokat. Láthatóvá kell tenni az alapítóhoz kötődő informális rendszert. Tisztázni kell a döntési jogokat. És csak ezután érdemes eldönteni, min kell változtatni.
Mert egy váratlan utódlásnál az új vezető első feladata nem az, hogy bebizonyítsa: ő is képes úgy vezetni a céget, ahogyan az elődje.
Az első feladata az, hogy olyan működést teremtsen, amelyet már valóban ő képes vezetni.