Van egy vezetői dilemma, amelyre elméletben könnyű válaszolni: természetesen őszintének kell lenni. A gyakorlatban azonban ennél jóval bonyolultabb a helyzet. Egy vezetőnek ugyanis nemcsak az a feladata, hogy pontosan megfogalmazza, amit lát, hanem az is, hogy közben megőrizze az emberek bizalmát, cselekvőképességét és azt a lendületet, amelyre a szervezetnek szüksége van.
Ez különösen akkor nehéz, amikor rossz hírt kell közölni. Amikor a számok nem jók, egy projekt csúszik, egy munkatárs teljesítménye elmarad az elvárttól, vagy már látszik, hogy egy korábban kitűzött cél nem fog teljesülni. Ilyenkor nem az a kérdés, hogy van-e igazság, amit ki kell mondani. Sokkal inkább az, hogy hogyan mondjuk ki úgy, hogy abból ne bénultság, hanem cselekvés következzen.
Az őszinteség önmagában még nem vezetői teljesítmény
Sok vezető büszkén mondja magáról, hogy ő mindig egyenesen beszél. Ez fontos érték, de önmagában kevés. Attól, hogy valami igaz, még nem biztos, hogy vezetőileg jól van megfogalmazva.
Ha egy munkatársnak azt mondom, hogy az elmúlt három hónap teljesítménye messze elmaradt attól, amit vártam, lehet, hogy tényszerűen teljesen pontos vagyok. Ha azonban a beszélgetésből ő csak annyit visz magával, hogy már lemondtam róla, akkor az őszinteségem nem javította a helyzetet. Könnyen lehet, hogy fejlődés helyett védekezést indított el.
Ugyanez történik szervezeti szinten. A vezető kimondhatja, hogy komoly baj van, de ha nem teszi mellé azt is, hogy ez pontosan mit jelent és mit lehet tenni, akkor az emberek maguk kezdik kitölteni a hiányzó részeket. Ilyenkor jelennek meg a találgatások, a félelmek és a folyosói magyarázatok.
A vezető felelőssége ezért nem ér véget ott, hogy igazat mondott. Abban is van felelőssége, hogy az igazságot értelmezhetővé és kezelhetővé tegye.
A motiválás nem jelentheti a valóság megszépítését
A másik véglet legalább ilyen veszélyes. A „megoldjuk”, „jó csapat vagyunk”, „csak még egy kicsit kell beletenni” típusú mondatok rövid ideig valóban adhatnak energiát. De ha a kollégák által megtapasztalt valóság és a vezető által elmondott történet között túl nagyra nyílik az olló, a motiváló kommunikáció nagyon gyorsan elveszíti a hitelességét.
Egy szervezet sokkal több rossz hírt képes elviselni, mint azt gyakran gondoljuk. Azt is, ha a vezető azt mondja, hogy valamire még nincs válasza. Azt is, ha elismeri, hogy rossz döntést hozott. Azt is, ha világossá teszi, hogy nehéz hónapok következnek.
Amit sokkal nehezebben viselnek az emberek, az az érzés, hogy a vezetés nem ugyanazt a valóságot látja, amelyben ők naponta dolgoznak.
A bizalom tehát nem attól épül, hogy a vezető mindig megnyugtató dolgokat mond. Attól épül, hogy akkor is hihető marad, amikor az üzenet kellemetlen.
Tény, jelentés, következő lépés
A vezetői kommunikációban számomra három dolgot érdemes következetesen különválasztani: mi történt, mit jelent ez, és mit fogunk kezdeni vele.
Egy gyenge havi eredmény például tény. Az, hogy ez veszélyezteti-e az éves tervet, már értelmezés. Az pedig, hogy milyen döntéseket hozunk ennek következtében, vezetői feladat.
Ha ez a három elem összecsúszik, könnyen lesz a kommunikációból vagy pánikkeltés vagy indokolatlan optimizmus. Ha azonban különválasztjuk őket, a vezető egyszerre tud őszinte és cselekvésre ösztönző maradni.
Nem ugyanaz azt mondani, hogy „nagyon rosszak a számaink, és ha ez így folytatódik, nagy baj lesz”, mint azt, hogy „az elmúlt két hónapban elmaradtunk a tervtől, ezzel a működéssel az éves célt már nem fogjuk teljesíteni, ezért három területen azonnal változtatnunk kell”.
A második mondat sem szebb. Viszont van benne valami, amire egy szervezetnek szüksége van: kapaszkodó.
A valódi kérdés ritkán az, hogy mit mondjunk
Vezetőkkel dolgozva azt látom, hogy az ilyen helyzeteket gyakran kommunikációs problémaként hozzák be. „Hogyan mondjam el neki?” „Mit mondjak a csapatnak?” „Hogyan adjak negatív visszajelzést úgy, hogy ne veszítsem el?”
Pedig sokszor nem a megfelelő mondat hiányzik.
A háttérben lehet konfliktuskerülés, tisztázatlan felelősség, bizonytalan vezetői szerep, elmaradt döntés vagy éppen elveszett bizalom. Ha ezekhez nem nyúlunk hozzá, a legjobb kommunikációs technika is csak ideig-óráig működik.
Ezért az igazán érdekes vezetői kérdés számomra nem az, hogy őszinte legyek-e vagy motiváló. Hanem az, hogy képes vagyok-e úgy megmutatni a valóságot, hogy közben ne vegyem el a másiktól a változtatás lehetőségét.
Amikor már nem egy jobb mondatra van szükség
Szervezetpszichológusként éppen ezekkel a helyzetekkel dolgozom vezetőkkel, tulajdonosokkal és vezetői csapatokkal. Nem kommunikációs paneleket keresünk, hanem azt vizsgáljuk meg, mi történik valójában a háttérben: hol sérült a bizalom, mely konfliktusokat kerüli a vezetés, hol nem világosak a felelősségek, milyen döntések maradtak kimondatlanul, és hogyan hat mindez a szervezet működésére.
Sokszor már az is jelentős változást hoz, amikor egy vezető pontosan megérti, hogy a problémája nem az, hogy „nem tudja jól elmondani”, amit szeretne. Hanem az, hogy előbb neki magának kell tisztán látnia, milyen helyzetben van, milyen felelősséget vállal benne, és mit akar valóban elérni.
Ha egy vezetői csapatban egyre több olyan téma van, amelyről mindenki tud, de senki nem beszél róla őszintén, ha a nehéz visszajelzések folyamatosan elmaradnak, vagy éppen ellenkezőleg, a kommunikáció már több ellenállást termel, mint amennyi problémát megold, érdemes nem csak a mondatokon változtatni.
Ezeket a helyzeteket kívülről sokszor nehéz pontosan látni, belülről pedig még nehezebb jól értelmezni. A munkám során abban segítek, hogy a vezetőkkel közösen feltárjuk, mi tartja fenn a problémát, hol szükséges változtatni a vezetői működésen, és hogyan lehet úgy újrarendezni a kommunikációt, a felelősségeket és a kapcsolatokat, hogy a szervezet újra működőképesebb legyen.
Ha a saját vezetői működésedben vagy a vezetői csapatodban most van egy ilyen nehéz, régóta kerülgetett helyzet, érdemes beszélni róla. Sokszor már egy pontos helyzetfeltárásból kiderül, hogy valóban kommunikációs kérdéssel állunk-e szemben vagy egy mélyebb szervezeti problémával, amelyet ideje végre nevén nevezni.